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学加网知识分享之蔡潮军:地产商如何做好股权激励

作为垂直领域专业教育机构,学加网是华南地区最大的园区、文旅、三旧改造投资人的学习平台。面对一些热点问题,学加网教育机构从自身专业以及资源优势出发,尽力为企业家同学答疑解惑做出自己的努力。本次分享,学加网联合创建的学加中房产业研究院邀请了链股创始人蔡潮军先生,来给同学们分享“地产商如何做好股权激励”这个话题。

蔡潮军:链股创始人

广东省人力资源协会股权激励分会会长

广东省股权交易中心特聘讲师

前华为消费者BG全球股权激励操盘手

蔡潮军先生拥有20年企业组织与人才管理实践与咨询经验,擅长股权激励、战略分解、组织设计、岗位体系、薪酬标准、事业合伙等领域,操盘落地名创优品、敦煌网、三维家、优梵艺术、碧桂园橙家、绿米联创、立壹集团等300+领先行业企业的股权激励方案。蔡潮军先生分享精华总结,希望能够帮助有需求的同学解决发展中的痛点问题。

一、地产视角下的股权激励趋势

今年疫情的影响下,各行各业都受到巨大的冲击,房地产行业也不例外。时代的不断变化也使得目前传统的雇佣制管理机制已经适应不了地产行业的变革。

传统的雇佣制管理机制之下,强调的是企业与员工的雇佣关系,员工总会有一种给人打工的潜意识,因此很难能激发员工成为合伙人的念头,而且在“工资+奖金”的分配机制下,高管更多的是考虑短期的利益,而不是长期的利益,这样会造成一些短视的行为,因此难以成为企业长期的合作伙伴。

相较于雇佣制管理机制而言,合伙人机制强调的是一种所有者,而不是经营者。

对于职业经理人传统的雇佣制管理机制而言,他其实只是包含了共创和共享,激励员工更多的是一个经营者的角度来对待企业,我只要跟着老板的方向,把自己的事情做好了,那么最终创造的价值也有我一份,但是他们对企业愿景缺乏共识,对企业责任担当,这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输,赢了是创造出来大家分享,但是输了跟我没关系,最多我拍屁股走人就是了。

而合伙人机制就解决了这个问题,通过将职业经理人转化为事业合伙人,形成共识、共担、共创、共享,让激励员工从经营者变成所有者,就可以实现事业驱动,身份融合,员工与企业利益一致。

我的观点是,房地产行业老板和经理人之间的供需催生了房地产行业的新型合伙人机制。

怎么理解呢?对于房地产老板而言,他拥有资金和平台,但是他需要靠职业经理人作为操盘手,需要这些共建者,来将业务或模式做好做大。而作为员工,也就是职业经理人而言,他们往往拥有丰富的房地产操盘经验,但是他们所缺乏的是一个可以发挥自身能力的平台。

而且很多职业经理人在职业生涯上半场,也就是在很多大公司的时候并没有获得股权激励,在自己职业生涯下半场获得股权激励,也可以说是一个投资,希望通过与企业利益绑定,实现共创共享,给自己带来优厚的回报。

房地产企业和职业经理人之间的关系,总结起来就是:合则共赢,分则两败。链股结合众多企业案例,并经多位资深专家的研讨,链股形成独创的2.0版本的人才激励模型,也就是合伙人机制5P模型

5P即Partnership for philosopia,Position,Person,Performance,Pay,总结成”共识,共创,共担和共享“的合伙人闭环机制。这是对1.0版本即传统的股权激励制度的一次重大超越和突破,能够比较好的解决传统地产企业遇到的问题。

(1)在战略目标明确之后,首先要解决文化理念(Partnership for philosopia)的土壤问题,形成共识

(2)其次要明确岗位(Position)责权利,选对人(Person),解决人岗匹配问题,形成共创

(3)要解决做好事即绩效(Performance)问题,形成共担

(4)要解决分配(Pay)机制问题,特别是股权激励问题,形成共享

通过共识,共创,共担和共享,形成闭环的合伙人机制,通过愿景,吸引和留住优秀的职业经理人,通过价值观的磨合,实现职业经理人的融入,通过股权激励的分享,实现职业经理人的投入,最终让职业经理人转变为事业合伙人。

二、万科的事业合伙人制度

万科的事业合伙人机制是在两个层面上,一个是在公司层面有持股计划,有持股计划;另外,项目层面上,万科引进了跟投机制。

通过事业合伙人制度,最终实现共识、共创、共担、共享,将职业经理人转化为事业合伙人。我们这次主要是跟大家分享公司层面的持股计划。

首先来看看整个公司层面的持股计划的操作方式:

第一步,汇集资金,成立深圳市盈安财务顾问有限公司

第二步,组建合伙企业,形成投资主体

第三步,通过华能信托进行注资

第四步,盈安财务顾问企业作为操作平台,购入万科股票,从而完成“持股计划”。

我们来看看公司层面持股计划要点,持股方式上,提取员工的EP(经济利润)奖金,通过信托计划注入合伙企业,由资管计划管理,实现配资和购股。

授予对象上,集团董监高和地方公司高管、集团公司总部核心员工、地方公司核心员工。首批参加对象共1320人。

授予数量上,直接持有6500万股,占公司总股本的0.58%;间接持有4.96亿股,占公司总股本的4.39%;合计持有5.61亿股,占公司总股本的4.97%。

股票来源方面,通过二级市场进行购买。出资要求方面,高管购买有下限,雇员购买有上限。资金来源方面,扣除留存的经济利润奖金,并可以引入杠杆资金。通过这种操作方式,一方面,公司实现了较多员工的激励,由于激励人数较多,所以采用利用信托成功避开有限合伙企业50人的数量限制。

另一方面,不同激励对象设置不同购买限制,保障风险,利益绑定,真正实现激励效果:万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限,即最多只能购买一定金额,以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额,以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。不仅要创造真实的价值,还要跟股东的利益能够绑在一块,跟他的得失绑在一块。

那实施了事业合伙人机制后,事实上万科真的有发展得那么好吗?员工真的能获得收益吗?从万科的股价和业绩表现可以看出,确实实现了通过分蛋糕的方式,把蛋糕做大。

员工在首次购入事业合伙人计划时股价是2.15,到了2018年,股价最高时达到了40.29,即使是疫情影响下的现在仍有25.49,而净利润和营业收入也由2013年的151亿元和1354亿元增加到2019年的389亿元和3679亿元,效果可见一斑。

事业合伙人机制的理念,就是利出一孔,力出一孔。通过事业合伙人机制,让员工共享未来的收益,形成共生共荣的利益圈,强化员工的主人翁意识,激励员工把企业做大做强。

三、链股服务的地产案例:如何为其构建合伙人机制

接下来我跟大家讲一下链股服务的一家客户,也是一家地产企业。作为一家地产投资与开发运营商,该公司目前已在省内广东各地设立区域公司,在省外重点城市也已展开产业布局和项目储备。

公司虽然成立时间不长,但发展非常的迅速,聚合了一批经验丰富,有能力,有资源的团队精英,它的战略目标是成为值得信赖的城市服务商。为了实现公司战略,公司需搭建更大的平台,构建一套长效的激励机制,让“为理想而来,为梦想而来,为子孙创造价值”的人才有更大的发展空间,在稳定队伍的同时,吸引更多的人才加盟。

因此,以合伙人机制为主要抓手,优化资源配置是解决公司需求,加速公司发展的关键。

链股从顶层架构设计出发,把集团核心员工以及各分公司总放在集团层面做激励,可以让激励人员更能从全局出发考虑问题,而不是只顾眼前的“一亩三分地”,各自为政,真正做到“利出一孔,力出一孔”,让战略更好落地,起到大脑作用。最终实现利益共享,风险共担的机制构建,打造行动一致的利益共同体。

另一方面,为了股权激励能更好地落地,链股以股权激励为激励体系的抓手:优化配套,做到“人选好,事做对,钱到位“。

链股基于集团的发展阶段、资本运作规划、人才管理需求,分三步走进行合伙人机制搭建。首先是针对集团合伙人的1.0版本,设立集团层面合伙人激励机制,设立合理的遴选方法,明确进入标准,设立集团层面合伙人的分配机制,并明确常规的退出、管理机制。

其次,逐步完善集团与各分公司岗位、薪酬、绩效体系,岗位评估,做好价值判断,职级体系,明确价值差异,绩效体系,激励价值创造,薪酬体系,做好价值分配。

最后,针对集团、各分公司以及项目的2.0版本,根据集团战略布局,行动步骤进行,与管理体系相适配,定制各分公司、项目合伙人层面的进入机制,定制各分公司、项目合伙人层面的分配机制,定制各分公司、项目合伙人层面的退出、管理机制。

总结来讲,就是对合伙人机制5P模型的具体运用。

首先要解决文化理念的土壤问题,形成共识。

这包括组织的愿景,以组织愿景为指引,形成共识。在企业文化方面,集团设立了一整套的企业文化价值观,链股根据这套企业文化价值观,设立了具体的合伙人遴选机制,保证了选出来的合伙人能够和老板构建互信,毕竟只有与企业志同道合而且相对稳定的团队才能有所作为。

其次要明确岗位责权利,选对人,解决人岗匹配问题,形成共创。通过优化股权激励体系的配套,做到“人选好,事做对,钱到位”。

另外,要解决做好事也就是绩效问题,形成共担。只有通过绩效考核,合伙人才能获得相应的股权激励,从而实现对合伙人的绑定,让合伙人能够与企业共担风险。

最后,通过分配机制,也就是股权激励的获得变现,形成与操盘手的共享。

最终实现集团与员工利益一致,员工力出一孔,业务爆发性增长,最终将企业做大做强,员工也能共享更大的股权增值收益。

四、房产园区股权激励新模式建议

股权激励是企业战略落地的发动机,而要实施好股权激励,需要做到以下几点:

1、要以企业文化价值观为牵引,做好合伙人的遴选。

2、优化个人业绩考核,针对性细化考核指标,提升考核透明度,避免大锅饭平均主义。

3、拓宽激励对象,不仅激励管理人员,也要激励技术人员。

4、实施股权激励需要积极跟员工做好沟通,传递股权价值。

5、做好风险防控,规避踩红线,对激励对象既要有激励,还要有不能逾越的高压线。

感谢蔡潮军先生对学加网同学的无私分享,作为华南地区最大的三旧、文旅、园区的企业家学习平台,学加网将会再接再厉,组织更多学加网同学们关心的热点话题进行主题分享,传播专业知识,降低学员入坑的风险!

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